Al igual que una empresa debe comprender qué necesitan sus clientes para producir los productos más impactantes, los gerentes deben comprender qué necesitan los miembros de su equipo para crear las oportunidades de aprendizaje más valiosas.
Nos encontramos en medio de una revolución laboral. La globalización y el auge de la inteligencia artificial, junto con una nueva generación de consumidores que desean experiencias de marca más personales e intuitivas, están obligando a las empresas a replantear su enfoque de la gestión y la adquisición del talento. Los trabajadores con habilidades que les permitan mantenerse al día con este ritmo de cambio, como adaptabilidad, conocimientos tecnológicos y gestión de personas, ahora tienen una gran demanda. Pero los empleadores de hoy luchan por mantenerlos a bordo.
Las promesas de beneficios y salarios cómodos se utilizan a menudo para competir por los mejores talentos. Aun así, cuando se considera el costo de la rotación de empleados (600 000 millones de dólares en 2018 y 680 000 millones de dólares en 2020), esta extravagancia parece contraria a la intuición. Un informe del Instituto del Trabajo predijo que uno de cada cuatro trabajadores dejaría su trabajo en 2018. Casi un tercio de esa rotación se atribuyó a una gestión poco solidaria y a la falta de oportunidades de desarrollo.
En ese caso, la solución más obvia para aumentar la retención de empleados es crear programas de capacitación y desarrollo más efectivos. Sin embargo, el problema principal aquí es que muchos de estos programas no están diseñados pensando en el usuario o el empleado.
Si bien la capacitación suele ser necesaria cuando se enseña a la gente nuevas habilidades, es solo el primer paso hacia un final más distante. El desarrollo más impactante no ocurre a través de programas formales, sino de momentos más pequeños que ocurren dentro del lugar de trabajo: oportunidades de aprendizaje en el trabajo que se relacionan a las necesidades y desafíos únicos del trabajador.
Puede parecer imposible ofrecer a todos los empleados este tipo de capacitación personalizada, pero cualquier empresa puede hacerlo a escala cuando los gerentes crean un entorno de aprendizaje.
Comience haciendo más preguntas para obtener información sobre los empleados
La empatía y la comprensión son principios fundamentales del diseño centrado en el usuario, y haciendo preguntas es la mejor manera de comprender lo que necesitan los empleados para brindarles oportunidades de aprendizaje ideales
Se puede comenzar por programar reuniones individuales periódicas con cada miembro del equipo. Además de usar este tiempo para revisar sus proyectos actuales, se les debe preguntar con qué habilidades se sienten más cómodos y cuáles les gustaría desarrollar, cuáles son aquellas áreas que se sienten especialmente desafiantes.
Aquí hay algunos ejemplos que puede usar para iniciar ese proceso:
• ¿Qué partes de su trabajo son las más interesantes y gratificantes?
• ¿Qué áreas le resultan más desafiantes en este momento?
• ¿Qué está haciendo para alcanzar metas profesionales a corto y largo plazo?
• ¿Hay algo más que le interese y que aún no haya podido explorar?
En estas reuniones, se debe practicar la escucha activa, transmitiendo que el interés viene desde un lugar de curiosidad genuina en lugar de juicio. Esto se puede lograr tomando notas a la antigua, o repitiendo lo que dicen los empleados con sus propias palabras, para asegurarse de que comprende completamente sus ideas.
Recuperado de: Harvard Business Review– “A Better Way to Develop and Retain Top Talent” por Margaret Rogers
Crear más oportunidades en el trabajo
Una vez que haya identificado las habilidades que los miembros de un equipo quieren aprender, es necesario buscar oportunidades para ayudar a las personas a desarrollarlas. La capacitación estilo aula es una base estelar, pero puede perder su efectividad si no se aplica con prontitud, por lo que los “momentos de aprendizaje” son una forma más fácil y rápida de mover la aguja.
Estos momentos pueden ser significativos o pequeños, pero se debe involucrar a los empleados para así ayudarlos a salir de sus zonas de confort, practicar y generar confianza.
Por ejemplo, imagine que un empleado se siente incómodo teniendo conversaciones difíciles pero necesarias. En una reunión individual, puede expresar su frustración por un compañero con el que tiene dificultades para colaborar, lo cual se puede convertir en un "momento de aprendizaje", ya sea haciendo un role-play de una conversación complicada o escribir un plan de acción paso a paso. De esta manera, está ayudando a un miembro del equipo a practicar y mejorar sus habilidades de comunicación en un entorno seguro (en lugar de simplemente compartir consejos teóricos), y así la próxima vez que se encuentre con una situación similar, tendrá herramientas que lo ayudarán a superarla.
Estas acciones permiten establecer un entorno en el que las personas crean que son lo suficientemente valoradas como personas.
También brinda a los gerentes la oportunidad de ayudar a sus empleados a mejorar y volver a capacitar de manera efectiva caso por caso a medida que surgen nuevos obstáculos fuera de las capacitaciones formales y en las experiencias laborales cotidianas.
Varíe las experiencias de aprendizaje
Parte de mantener al "usuario" en la mente es considerar qué experiencia se adaptará mejor a sus necesidades personales. Factores como la antigüedad del empleado, el nivel de experiencia y la adaptabilidad son variables que podrían afectar esa decisión. Las oportunidades más pequeñas, por ejemplo, la participación en proyectos en los que el empleado puede confiar en el apoyo de compañeros más experimentados, son mejores cuando un miembro del equipo no está familiarizado o es nuevo en una habilidad necesaria.
Las oportunidades más grandes que requieren que los empleados asuman riesgos y se extiendan más allá de sus zonas de confort son más adecuadas para las personas que tienen experiencia previa en el desempeño de una determinada tarea.
De esa manera pueden poner a prueba sus habilidades de manera más independiente y desempeñar un papel más importante.
Por ejemplo, existen dos empleados que expresan interés en hablar en público y hacer presentaciones. Ambos reconocen que es una habilidad valiosa para desarrollar a medida que trabajan para convertirse en líderes. De reuniones anteriores, se sabe que uno de ellos tiene menos experiencia que el otro y, por lo tanto, está más nervioso al hablar en público.
Este empleado podría beneficiarse más de un entorno de grupo pequeño, como un almuerzo y aprendizaje durante el cual da una breve presentación. Debido a que el otro empleado ha tenido más práctica en esta área, un almuerzo y aprendizaje no sería una experiencia tan valiosa. En cambio, puede hacer que presente un tema en la próxima reunión de toda la empresa o en una conferencia frente a una audiencia más grande.
Es importante guardar las oportunidades más importantes para aquellos que están listos.
El nivel de control que los empleados tienen sobre su crecimiento también debe variar. Puede alentar a un empleado con más experiencia a diseñar o buscar sus propias oportunidades de crecimiento, pero un empleado con menos experiencia a menudo requiere más estructura en torno a áreas clave de aprendizaje. De cualquier manera, es crucial permitir a los empleados un nivel de autonomía.
Cuando se les deja solos, las personas naturalmente encontrarán formas innovadoras de lograr cosas nuevas.
Recuerde, la seguridad es necesaria cuando la confianza es baja, pero empujar a los empleados al borde de la incomodidad da como resultado un desarrollo real.
Recuperado de: Harvard Business Review– “A Better Way to Develop and Retain Top Talent” por Margaret Rogers
Proporcione retroalimentación de forma regular
La retroalimentación es quizás el aspecto más valioso de este proceso y comienza con el establecimiento de expectativas claras. A medida que un equipo continúa aprovechando las oportunidades en el trabajo, se debe trabajar con los empleados para establecer metas por las que esforzarse, proporcionando comentarios regulares sobre lo que están haciendo bien y dónde ve oportunidades de mejora.
Si un empleado intentó algo nuevo y no funcionó, hay reconocer su esfuerzo. Es más probable que las personas crezcan a partir de sus experiencias cuando no son castigadas por el fracaso.
Del mismo modo, se puede asegurar de que los empleados apliquen activamente lo que han aprendido al elaborar un plan de mejora, ya sea que eso signifique crear plazos más claros, ayudarlos a administrar mejor su tiempo o pensar en problemas difíciles cuando surjan. El seguimiento de las métricas personales también es una forma útil para que los empleados midan el rendimiento y el crecimiento en su propio tiempo.
Administra tu tiempo
El desarrollo de los empleados puede ser abrumador, especialmente cuando el jefe tiene una gran cantidad de informes directos. Se debe tomar medidas proactivas para evitar terminar con una carga de trabajo inmanejable. ¿Qué nivel de participación y apoyo es capaz de dar como gerente considerando el resto de sus responsabilidades?
Tenga en cuenta que no todo el coaching tiene que venir del jefe. En algunos casos, es posible que pueda distribuir tareas de apoyo a los empleados a mentores informales, otros gerentes, líderes sénior o compañeros.
Cuando los líderes hacen un esfuerzo por implementar estos principios centrados en el usuario en sus interacciones, experimentan con ellos y perfeccionan continuamente su entrenamiento en función de esos hallazgos, no solo verán un crecimiento asombroso, sino que podrán involucrar y retener de manera efectiva a los mejores talentos. Cualquier empresa puede comenzar haciendo algunos cambios en sus prácticas gerenciales.
Es hora de que los líderes abran canales de comunicación y se dirijan personalmente a cada empleado, y así ayudar a mejorar su aprendizaje y sus contribuciones a largo plazo.
Recuperado de: Harvard Business Review– “A Better Way to Develop and Retain Top Talent” por Margaret Rogers
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